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職工技能培訓制度，員工技能培訓目的
實(shí)際上，如何明確職責，如何很好的履行自身的職責，對任何人而言，都存在一個(gè)學(xué)習與培訓的過(guò)程，需要通過(guò)實(shí)踐，不斷總結與提高，才能真正實(shí)現組織的執行力提升。
一般情況下，我們把部門(mén)級培訓看作是業(yè)務(wù)技能培訓，這在某種程度上并不錯，因為我們可以把所有為完成業(yè)務(wù)工作進(jìn)行曲的任何技能都歸結為業(yè)務(wù)技能。事實(shí)上，對于很多部門(mén)的員工而言，其能力應包括這樣幾個(gè)方面：接受與理解任務(wù)的能力;獨立完成業(yè)務(wù)工作的能力;團隊合作的能力;總結與提高的能力;領(lǐng)導與組織團隊工作的能力。
我們身邊的員工，極少是新進(jìn)員工，因此如何針對在部門(mén)已工作多年，卻總是不能得到提升的員工，開(kāi)展內部培訓工作，不妨從以上幾個(gè)能力方面去分析一下，看看我們的員工，到底缺少哪一方面的能力，再針對具體問(wèn)題，實(shí)施相應的培訓。
接受與理解任務(wù)的能力
這種能力可以通過(guò)日常安排工作加以測試與訓練。最初采用復述的方式，隨著(zhù)時(shí)間的推移，形成主管理與員工之間的共識，使員工能習慣主管的表達方式，從而幫助員工能夠快速正確理解主管所下達的任務(wù)。主管也要注意布置任務(wù)的表達方式，盡可能簡(jiǎn)潔明確，如果感覺(jué)自己表述不清，應放下面子，重復說(shuō)明，直到員工明確理解為止。
獨立完成業(yè)務(wù)工作的能力
對于既定的工作任務(wù)，多數員工都具有獨立完成的能力。尤其是工作多年的老員工，更應如此，如果部門(mén)員工還不具有這樣的能力，主管就有責任加強這方面的培訓。一方面，要鼓勵員工通過(guò)自學(xué)提升工作能力，另一方面，要指派一名熟練人員引領(lǐng)其學(xué)習，幫助其在實(shí)際工作中遇到具體問(wèn)題時(shí)，加以及進(jìn)解答。
團隊合作的能力
盡管我們說(shuō)管理人員的工作，是各負其職，但管理工作只通過(guò)自己是很難實(shí)現其管理目的的。只有通過(guò)與其他員工、其他部門(mén)的交流溝通合作，才能實(shí)現其最終管理目標。而更多部門(mén)的員工所做的工作，是需要團體協(xié)作的。在電力部門(mén)典型的工作組制度，就需要工作負責人、工作級成員、簽發(fā)人、許可人及監護人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。學(xué)習團隊合作，需要引導，并反復通過(guò)每次團隊合作的實(shí)例分析，找出員在合作中存的問(wèn)題，及時(shí)的加以改進(jìn)。這個(gè)過(guò)程并不需要通過(guò)所謂的拓展訓練，只是主管應注意在員工成長(cháng)的過(guò)程中，細心觀(guān)察其行為，耐心指導，直到其成長(cháng)起來(lái)為止。
總結與提高的能力
員工的最初成長(cháng)需要有人不斷的指導，直到當員工具有了自我總結與提高的能力時(shí)，才能實(shí)現員的自我提升。因此通過(guò)前面的訓練過(guò)程，主管就應引導員工自我總結，通過(guò)發(fā)現自己存在的問(wèn)題，找出根源，提出解決措施，從而實(shí)現其自我能力的提升。到這個(gè)時(shí)候，主管就完成員工培養的基本過(guò)程。
領(lǐng)導與組織團隊的工作能力
作為主管，還需做最后一項培訓工作，從部門(mén)員工中發(fā)現并培養接-班人。當自己出差或外出有事時(shí)，能放心的將部門(mén)工作交付給員工;當自己獲得機會(huì )時(shí)，能及時(shí)找到接手的人。領(lǐng)導與組織團隊的能力，需要通過(guò)實(shí)際工作任務(wù)完成的.過(guò)程中去發(fā)現與培養。作為這類(lèi)人員，必須具務(wù)前面幾項能力，然后再通過(guò)不斷的項目實(shí)施過(guò)程，由主管加以引導，慢慢形成其團隊指揮能力，培養其在員工中的權威。
明確責任，是保證執行力到位的前提。組織必須通過(guò)明確的方式落實(shí)組織各級成員的職責，并付于相應的權力，以保證其職責的履行。作為組織成員，應清楚的了解自身職責的內涵，而不僅僅是表象上的工作任務(wù)。通過(guò)對自身職責的分析與理解，學(xué)習與掌握實(shí)施自身職責的方式方法，明確其中領(lǐng)導、督查、布置、落實(shí)、實(shí)施、分析等不同內容的區別。
在理解自身職責的過(guò)程中，容易發(fā)生以下幾種現象：領(lǐng)導失職，直接參與方案設計等具體的業(yè)務(wù)工作;督查失職，未能及時(shí)將結果公布或反饋給相關(guān)部門(mén);組織不夠，過(guò)多依靠自身的力量;分析不夠，執行情況分析流于形式，存在問(wèn)題長(cháng)期得不到改進(jìn)等等。
在組織的總體上，也存在相應的問(wèn)題，過(guò)多的將組織的注意力集中于具體的形式化的物象，而忽視了組織成員成長(cháng)的培訓。不能從長(cháng)遠的觀(guān)點(diǎn)看到組織培訓帶來(lái)的對組織執行力的影響，只是想當然的認為明確責任，認真負責是理所當然的事。實(shí)際上，如何明確職責，如何很好的履行自身的職責，對任何人而言，都存在一個(gè)學(xué)習與培訓的過(guò)程，需要通過(guò)實(shí)踐，不斷總結與提高，才能真正實(shí)現組織的執行力提升。
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